BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH

Thực tế đã có rất nhiều điển hình thành công trong phát triển du lịch. Ngoài những cường quốc thu hút du khách có truyền thống lâu năm như các nước Tây Âu (Pháp, Italia, Anh, Tây Ban Nha, Đức), Mỹ, Trung Quốc, rất nhiều quốc gia trẻ đi sau đã phát triển du lịch thành công do có cách làm hợp lý, nhờ đó có một vị trí vững chắc trên thị trường toàn cầu. Hồng Công, Singapore, Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất là những ví dụ tiêu biểu. Không như phần lớn các điểm đến khác vốn đều có những tài nguyên du lịch sẵn có hấp dẫn, các vùng lãnh thổ này có được thành công nhờ biết khéo léo tạo ra thêm nhiều tài nguyên du lịch hấp dẫn, đánh đúng vào sở thích, thị hiếu của du khách. Mẫu số chung từ những điển hình thành công này là việc phát triển du lịch được dựa trên những phân tích kỹ lưỡng về năng lực cạnh tranh. Nhờ đó các kế hoạch phát triển du lịch được thực hiện một cách bài bản giúp phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt yếu. Bài viết này nghiên cứu các bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực canh tranh tranh của điểm đến du lịch để giúp các quốc gia phát triển du lịch bền vững đem lại lợi ích lâu dài cho chính quyền và cư dân bản địa.

Từ khóa: Du lịch; Điểm đến du lịch; Năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch

1. Năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch

Nói đến năng lực cạnh tranh trong du lịch là nói đến năng lực cạnh tranh của một điểm đến du lịch cụ thể do sản phẩm du lịch có sự khác biệt rất lớn với các sản phẩm, dịch vụ thông thường. Nhìn chung, sản phẩm du lịch bao giờ cũng gắn với một điểm đến du lịch cụ thể, là đầu ra của việc kết hợp rất nhiều các yếu tố của địa phương, do nhiều cá nhân, đơn vị, tổ chức cùng tham gia (ví dụ như doanh nghiệp du lịch (khách sạn, nhà hàng, hàng không, điều hành tua, v.v…), doanh nghiệp hoặc tổ chức hỗ trợ du lịch (nghệ thuật, thể thao, giải trí, nghỉ dưỡng, v.v…), tổ chức quản lý du lịch (công, tư hoặc đối tác công/tư), đơn vị thuộc khu vực công (cung ứng hàng hóa công cộng như đường sá, cơ sở hạ tầng) hay cư dân địa phương và công chúng (Crouch, 2007). Muốn thưởng thức sản phẩm du lịch, khách du lịch phải thăm viếng những điểm đến du lịch cụ thể. Theo Ritchie và Crouch (2003), khách hàng thường căn cứ vào các tiện ích, danh thắng, tiêu chuẩn dịch vụ, v.v… của những điểm đến du lịch để ra quyết định đi thăm. Lợi ích thu được từ sản phẩm du lịch chính là trải nghiệm của du khách từ rất nhiều yếu tố khác nhau trong suốt quá trình nghỉ ngơi, vui chơi, thăm viếng… điểm đến du lịch.

Cạnh tranh trong việc thu hút khách du lịch cơ bản là cạnh tranh giữa các điểm đến du lịch với nhau (Buhalis, 2000). Mặc dù lợi ích và mục tiêu cuối cùng của các cá nhân, đơn vị (doanh nghiệp, chính quyền, người dân…) là khác nhau nhưng tất cả đều hướng đến việc thu hút khách du lịch đến với địa phương mà mình sống và hoạt động.

Chính vì vậy, năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch cần phải được nhìn nhận từ nhiều cấp độ. Khái niệm này vừa mang ý nghĩa của năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, địa phương, nhất là địa phương, vừa mang ý nghĩa của năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm.

Có rất nhiều định nghĩa thế nào là năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch. Như đã nêu trên, năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch được quyết định bởi một hệ thống rất nhiều yếu tố. Đánh giá năng lực cạnh tranh du lịch vì thế có thể dựa vào nhiều tiêu chí, có thể là tiêu chí khách quan (như số du khách, thị phần, chi tiêu của du khách, số lao động sử dụng và giá trị gia tăng của ngành du lịch) hay tiêu chí chủ quan (như sự phong phú văn hóa và di sản, chất lượng sản phẩm, độ hài lòng của du khách, v.v…). Cách tiếp cận khác nhau về tiêu chí được sử dụng sẽ cho định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch.

Crouch và Ritchie (1999) cho rằng năng lực cạnh tranh của một điểm đến du lịch là khả năng tạo ra giá trị gia tăng, vì thế tăng thu nhập, của cải, thông qua quản lý tài sản và các quy trình, sự hấp dẫn, lôi cuốn và những địa điểm lân cận cũng như thông qua tích hợp các mối quan hệ này trong một mô hình kinh tế - xã hội cho phép khai thác, đồng thời gìn giữ nguồn vốn tự nhiên của điểm đến cho các thế hệ tương lai. Định nghĩa này rất gần với quan điểm của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, theo đó năng lực cạnh tranh được xác định dựa trên lợi ích kinh tế mà cư dân của điểm đến du lịch có được. Cách tiếp cận này cũng rất phù hợp ở cấp quốc tế do cho phép so sánh giữa các quốc gia với nhau về lợi ích kinh tế do du lịch mang lại (Dwyer và Kim, 2003).

Ngoài ra cũng có khá nhiều các định nghĩa khác được sử dụng trong thực tế. Theo d’Hartserre (2000), “năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch là khả năng của điểm đến trong việc duy trì sức mạnh, thị phần trên thương trường và tăng chúng lên theo thời gian”. Hassan (2000) thì cho rằng “năng lực cạnh tranh của một điểm đến du lịch là khả năng của điểm đến du lịch trong việc tạo ra và tích hợp các sản phẩm có giá trị gia tăng, vừa giúp bảo tồn các tài nguyên trong khi vẫn duy trì sức hút thị trường so với các đối thủ cạnh tranh”. Dwyer và cộng sự (2000) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch là một khái niệm tổng thể bao gồm khả năng tạo khác biệt về giá, tỷ giá hối đoái, năng suất của các bộ phận trong ngành du lịch cũng như các yếu tố ảnh hưởng sự hấp dẫn của điểm đến du lịch”. Dwyer và Kim (2003) lại xác định “năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch là khả năng của điểm đến du lịch trong việc đưa ra hàng hóa, dịch vụ tốt hơn các điểm đến du lịch khác theo những tiêu chí đánh giá được cho là quan trọng của du khách”. Theo Dwyer và Kim, năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch nhìn chung được quyết định bởi 3 nhóm yếu tố chính là: (i) lợi thế so sánh giúp cạnh tranh về giá; (ii) khả năng về chiến lược và quản trị; và (iii) tài nguyên về lịch sử, văn hóa, xã hội. Năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch có thể được đánh giá ở nhiều cấp độ, vĩ mô (cấp quốc gia) hay vi vô (cấp doanh nghiệp).

2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch

Với các phân tích về năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch như trên có thể kết luận rằng: năng lực cạnh tranh du lịch được quyết định bởi một hệ thống rất nhiều tiêu chí. Ngoài việc bảo tồn, giữ gìn những tài nguyên có sẵn (là yếu tố cơ sở ban đầu hay điều kiện cần để thu hút khách du lịch) thì việc cải thiện các yếu tố thuộc điều kiện đủ cũng hết sức quan trọng. Do đó các giải pháp đưa ra phải được đồng bộ trên tất cả các tiêu chí và thực tế các điểm đến du lịch trên thế giới đã thành công cho thấy những bài học kinh nghiệm cho các điểm đến du lịch khác trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm phát triển du lịch bền vững.

            2.1. Kinh nghiệm và bài học về phát triển nguồn lực du lịch

Về cơ bản, khách du lịch bao giờ cũng có một mục tiêu khám phá, hưởng thụ chính nào đó khi đi du lịch. Vì thế, sự độc đáo, khác biệt về sản phẩm mà một điểm đến du lịch có thể mang lại là điều kiện căn bản để thu hút du khách. Khách du lịch quyết định tới thăm một địa điểm có nghĩa là họ phải tìm thấy ở địa điểm đó những sản phẩm du lịch độc đáo, hấp dẫn, phù hợp với mong muốn, sở thích, khả năng của bản thân mà nơi khác không đáp ứng được. Do cạnh tranh trong du lịch có sự khác biệt cơ bản đối với cạnh tranh trong các thị trường hàng hóa truyền thống (Theo Sutton -1992). Theo đó, luôn luôn có sự khác biệt về đặc điểm của sản phẩm du lịch giữa các điểm đến du lịch. Các điểm đến càng xa nhau thì sự khác biệt càng lớn. Ví dụ một địa phương ở Châu Á sẽ rất khác với một địa phương ở Châu Âu. Các điểm đến gần nhau thì sẽ giống nhau hơn về đặc điểm của sản phẩm du lịch. Trong cùng một quốc gia cũng vậy. Do đó, những giải pháp cạnh tranh trong kinh doanh du lịch rất đa dạng, bên cạnh cạnh tranh về giá. Nhìn chung, phát triển các nguồn lực du lịch chính là cơ sở để tạo ra các sản phẩm du lịch.

 Trong thực tế, những nơi phát triển du lịch thành công đều phải tạo ra một dấu ấn riêng về sản phẩm so với những nơi khác. Ví dụ để tạo ra sự độc đáo, Thái Lan đã chú trọng phát triển thành một điểm đến của các giá trị văn hóa, tín ngưỡng và dịch vụ chăm sóc du khách. Trung Quốc trong khi đó tập trung vào khai thác các giá trị văn hóa, lịch sử. Singapore thì coi trọng các sản phẩm du lịch xanh. Hồng Công thì ưu tiên việc trở thành điểm đến của mua sắm và giải trí.

Bên cạch mục tiêu chính, khách du lịch luôn luôn muốn đa dạng hóa những trải nghiệm của mình về các sản phẩm, điểm đến du lịch khác nhau. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian, tài chính, họ sẽ chọn những điểm đến đem lại lợi ích lớn nhất. Ví dụ, nếu khách du lịch có kế hoạch du lịch Châu Á, họ sẽ chọn một số quốc gia Châu Á có sản phẩm du lịch tốt nhất có thể. Tiếp đó, nếu khách du lịch muốn thăm quan một quốc gia cụ thể nào đó, họ sẽ chọn những điểm đến du lịch của quốc gia đó với điều kiện tốt nhất có thể.

Chính vì thế, việc cung cấp đồng thời, đa dạng sản phẩm, lợi ích du lịch cũng có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngoài thay đổi về nhu cầu hưởng thụ, du khách luôn luôn muốn tối ưu hóa chi phí đã bỏ ra. Để thăm một điểm đến, du khách đều phải chi trả một số “chi phí cố định” như tiền đi lại, phòng ở, ăn uống, thủ tục… Do vậy, được hưởng thụ nhiều sản phẩm dịch vụ và thu được nhiều lợi ích từ chuyến thăm quan du lịch là mục đích hướng tới của mọi du khách nhằm tối ưu hóa các chi phí cố định này. Với thực tế này, tích hợp nhiều sản phẩm, dịch vụ, lợi ích vào một địa chỉ du lịch đang là xu thế chính và là đòi hỏi của thị trường hiện nay cũng như trong thời gian tới. Thái Lan, Trung Quốc, Singapore, Hồng Công, Dubai… là những nơi rất thành công trong việc tích hợp thêm nhiều sản phẩm bổ sung vào sản phẩm chính, do đó tạo được nhiều lợi ích cho du khách. Ngoài ra, Duman & Kozak (2010) đã chứng minh rằng sự đa dạng trong danh mục các sản phẩm, dịch vụ du lịch sẽ tăng kết quả hoạt động của các điểm đến du lịch ở Thổ Nhĩ Kỳ. Một giải pháp để phát huy hết tiềm năng, lợi thế được các tác giả nhấn mạnh là cần kết hợp các sản phẩm du lịch trong cùng một điểm đến cũng như giữa các điểm đến. Thực tế ở Việt Nam thời gian qua cũng chứng minh việc kết hợp sản phẩm của nhiều địa điểm khác nhau góp phần rất lớn thu hút thêm du khách cũng như tăng chi tiêu của họ.

Chính vì vậy, phát triển hợp lý, hiệu quả các nguồn lực du lịch là giải pháp để có được sự độc đáo mà đa dạng của sản phẩm du lịch. Để làm được việc này, ngoài việc bảo vệ tốt các nguồn lực sẵn có (tự nhiên, văn hóa/di sản), làm phong phú thêm các nguồn lực tạo thêm và hoàn thiện các yếu tố phụ trợ cũng như tăng cường sự liên kết, phối hợp giữa các địa điểm là điều nên được áp dụng.

Singapore là một điển hình thành công của việc tăng sự đa dạng, độc đáo của sản phẩm du lịch thông qua phát triển mạnh mẽ các nguồn lực. Với “Kế hoạch phát triển du lịch” (năm 1986), Singapore chủ trương bảo tồn và khôi phục các khu lịch sử văn hóa như: Khu phố của người Hoa, Tiểu Ấn, Tanjong Tagar, Kampong Glam, sông Singapore. Với “Kế hoạch Phát triển chiến lược” (năm 1993), Singapore tập trung phát triển các sản phẩm du lịch mới như: du thuyền, du lịch chữa bệnh, du lịch giáo dục, du lịch trăng mật; phát triển các thị trường du lịch mới; tổ chức các lễ hội lớn mang tầm cỡ quốc tế; tập trung phát triển nguồn nhân lực phục vụ du lịch; trao các giải thưởng về du lịch; giáo dục, nâng cao nhận thức của người dân về du lịch… Năm 1996, Singapore triển khai “Du lịch 21”, chuẩn bị và thực hiện tầm nhìn dài hạn cho sự phát triển của du lịch trong Thế kỷ 21, với các chiến lược thị trường du lịch mới nổi, chiến lược du lịch khu vực, chiến lược phát triển sản phẩm du lịch mới, chiến lược nguồn vốn du lịch. Trong “Du lịch 2015” (năm 2005), Singapore tập trung phát triển các thị trường chính với phương châm tạo sự hiểu biết tốt hơn về Singapore, phát triển Singapore thành một điểm du lịch “phải đến”, cải thiện tiêu chuẩn dịch vụ nhằm cung cấp các dịch vụ đáng nhớ cho khách du lịch, nâng cấp cơ sở hạ tầng du lịch, phát triển các doanh nghiệp du lịch và nguồn nhân lực du lịch chuyên nghiệp, phát triển các sản phẩm trọng tâm của du lịch… Nhờ đó, Singapore đã phát triển du lịch hết sức thành công, dự kiến sẽ đón khoảng 17 triệu khách du lịch quốc tế và thu được doanh thu du lịch khoảng 30 tỷ đô Singapore vào năm 2015.

            2.2. Kinh nghiệm và bài học về quản lý du lịch

Theo Go & Govers (2000), dưới tác động của toàn cầu hóa, cạnh tranh trong du lịch đã chuyển từ cạnh tranh giữa các hãng du lịch sang cạnh tranh giữa các điểm đến du lịch. Trong bối cảnh đó, ngay cả ngành du lịch Châu Âu, vốn luôn giữ vị trí số một toàn cầu, cũng cần phải đổi mới, điều chỉnh. Kinh doanh du lịch muốn thành công đòi hỏi có sự phối, kết hợp nhịp nhàng, hiệu quả giữa các đơn vị, tổ chức, cá nhân có liên quan trong một điểm đến du lịch. Nói cách khác, sản phẩm du lịch của một điểm đến phải là kết quả từ quá trình hợp tác của rất nhiều thành viên.

Chính vì vậy, quản lý du lịch có vai trò đặc biệt quan trọng do đây là khâu điều tiết, phối hợp các thành viên qua cả không gian và thời gian. Trong thực tế, có rất nhiều mô hình quản lý du lịch nhưng gần đây mô hình quản lý du lịch tích hợp với nhiều phương pháp hiện đại được chú ý hơn cả do nhiều quốc gia đã triển khai có kết quả. Theo mô hình này thì du lịch không được quản lý một cách biệt lập và chỉ đơn thuần là quản lý quy hoạch, sử dụng đất đai như truyền thống. Trái lại, các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển du lịch cần có tầm nhìn dài hạn, thực hiện kiên nhẫn, bền bỉ nhưng cũng cần có sự linh hoạt điều chỉnh thích ứng với hoàn cảnh mới và đặt trong mối quan hệ với các ngành nghề, lĩnh vực khác và tác động của ngoại cảnh. Quản lý du lịch nhằm cân đối cung - cầu, tối đa hóa lợi ích kinh tế, tối thiểu hóa chi phí xã hội và tác động môi trường, đạt được sự bền vững và thích ứng cao, xây dựng được lực lượng lao động lành nghề và đảm bảo hiệu quả các quy trình lập kế hoạch, quản lý và giám sát. Hoạt động quản lý du lịch vì thế rất đa dạng, bao gồm từ phát triển nguồn nhân lực, xã hội, cộng đồng, cơ sở hạ tầng… cho đến quản lý môi trường, doanh nghiệp, hành chính, thiết kế quy hoạch…

Singapore là một hình mẫu đáng được xem xét nghiên cứu cẩn thận. Từ khi lập quốc (1965) đến nay, chính phủ Singapore đã đề ra nhiều kế hoạch phát triển du lịch vừa mang tính kế thừa vừa phù hợp cho từng giai đoạn. Những kế hoạch gần đây đều tính đến những thay đổi lớn lao của thế giới. Ngoài Singapore thì Trung Quốc, Thái Lan cũng là những thành công về quản lý có thể học tập. Những quốc gia này đều xác định đúng vị trí của du lịch trong tổng thể chính sách phát triển kinh tế - xã hội và có nhiều biện pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu phát triển du lịch. Như trên đã đề cập, mặc dù một quy trình quản lý du lịch hiệu quả đòi hỏi rất nhiều yếu tố nhưng một số yếu tố chính cần được chú trọng hơn sẽ được phân tích dưới đây.

Nhìn chung, yếu tố đầu tiên mà bất cứ một quá trình quản lý du lịch nào cũng phải dựa vào chính là tạo ra một môi trường chính sách ổn định, minh bạch và tôn trọng cạnh tranh. Để làm được việc này, cơ quan quản lý các cấp cần ban hành và duy trì một môi trường luật lệ, quy định phù hợp, thông thoáng và nhất quán làm nền tảng hoạt động cho tất cả các hoạt động du lịch. Các chính sách, quy định về phát triển du lịch cần được đặt trong mối quan hệ hữu cơ và tương thích với các lĩnh vực phát triển kinh tế - xã hội khác và có tính đến những tác động của ngoại cảnh.

Trên cơ sở đó, quản lý du lịch cần ưu tiên việc duy trì hợp lý quy mô, mật độ phát triển. Phát triển du lịch bền vững không có nghĩa là thu hút tối đa có thể số du khách hay doanh thu từ du lịch. Trong thực tế, mỗi một điểm đến du lịch đều có một quy mô tiếp nhận du khách tối ưu. Mở rộng quá mức, vượt qua quy mô tối ưu dễ dẫn đến phát triển thiếu bền vững, gây ra nhiều tác hại lâu dài khó khắc phục. Thông qua nghiên cứu trường hợp vùng duyên hải phía Đông Cộng hòa Cyprus, Saverdiades (2000) đã chỉ ra rằng nếu phát triển, mở rộng thái quá các hoạt động kinh doanh du lịch sẽ đem lại tác động ngược chiều từ nhiều phía. Ví dụ, nếu số du khách trên địa bàn quá lớn sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến cư dân địa phương (về giao thông, trật tự, văn hóa…). Từ đó các kế hoạch phát triển du lịch sẽ không còn nhận được sự đồng thuận, hợp tác của cư dân địa phương nữa. Phát triển du lịch quá nóng cũng làm giảm đi sức hấp dẫn của điểm đến du lịch trong con mắt của du khách, vì thế có thể dẫn đến sự suy giảm lượng khách trong tương lai.

Đồng thời, việc khai thác quá mức sẽ dẫn đến tàn phá, suy giảm chất lượng các nguồn tài nguyên du lịch, ô nhiễm môi trường, để lại nhiều hậu quả nặng nề cho các thế hệ tương lai. Trong thực tế, vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch thường phớt lờ các quy định về môi trường, quy hoạch xây dựng cũng như tác động tiêu cực do hoạt động của mình mang lại. Honey & Krantz (2007) đã chứng minh luôn tồn tại mối quan hệ cộng sinh giữa các doanh nghiệp phát triển du lịch và quan chức ở các cấp chính quyền trong việc triển khai các dự án du lịch. Chính vì vậy, hầu hết các điểm đến du lịch biển, đảo trên thế giới, đặc biệt là ở các nước đang phát triển, đều diễn ra việc xây dựng các cơ sở kinh doanh du lịch với mật độ vượt quá mức cho phép. Khi vòng đời của các dự án du lịch kết thúc (thông thường trong vòng 25 năm) thì điểm đến du lịch thường phải đối mặt với sự xuống cấp nghiêm trọng của môi trường. Các nguồn lực du lịch bị vắt kiệt không còn có khả năng thu hút du khách.

Đây là vấn đề hiện hữu rất rõ ràng ở Việt Nam hiện nay. Ngoài bất cập trong công tác lập quy hoạch, kế hoạch và quản lý du lịch, việc thiếu tầm nhìn và đánh giá nghiêm túc về quy mô tối ưu của ngành du lịch đã dẫn đến sự phát triển mất cân đối, gây ra nhiều tác động tiêu cực. Điển hình nhất của thực trạng này là sự phát triển manh mún, tự phát các cơ sở lưu trú, ăn uống, dịch vụ. Việc ưu đãi về đất đai, hạ tầng cho các dự án phát triển du lịch lớn không dựa trên một đánh giá, nghiên cứu nghiêm túc về tác động của chúng trong dài hạn. Hậu quả là nhiều cảnh quan thiên nhiên bị phá vỡ, xuống cấp, môi trường ô nhiễm, làm giảm giá trị các lợi thế du lịch.

Trong quản lý du lịch thì những hoạt động liên quan đến tuyên truyền quảng bá cần được đặc biệt quan tâm. Đây là cách thức quan trọng giúp du khách biết và đến với các điểm đến du lịch, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường du lịch ngày càng khốc liệt như hiện nay. Tuy vậy, để tuyên truyền quảng cáo đạt hiệu quả cao nhất có thể thì cũng cần nghiên cứu, chuẩn bị hết sức kỹ càng và xem xét thấu đáo mọi khía cạnh có liên quan. Ví dụ trong Henkel et al (2006), các tác giả đã chứng minh sự khác biệt về quan niệm của du khách quốc tế và cư dân bản địa trong việc xây dựng hình ảnh du lịch của một quốc gia. Trong trường hợp của Thái Lan, cư dân bản địa cho rằng thắng cảnh văn hóa, con người thân thiện và đồ ăn thức uống là yếu tố quan trọng đối với hình ảnh du lịch. Tuy nhiên, từ phía nhiều du khách quốc tế, cuộc sống về đêm và vui chơi giải trí có một vai trò lớn hơn. Vì thế, một chương trình quảng bá, phát triển hình ảnh du lịch thành công cần phải kết hợp hài hòa quan điểm của các đối tượng có liên quan dựa trên những tài nguyên du lịch của địa phương. Công tác quảng bá cũng cần được thực hiện thường xuyên, liên tục, nhất quán dưới nhiều hình thức, tập trung vào sản phẩm chính và tránh dàn trải.

            Ngày nay, cư dân địa phương là một yếu tố không thể không tính đến khi phát triển du lịch. Những điểm đến thành công đều phải đem lại giá trị, lợi ích cho cộng đồng dân cư từ hoạt động du lịch, nhờ đó dẫn đến sự tham gia tích cực, nhiệt tình, sáng tạo của cư dân địa phương. Thái Lan là một bài học thành công trong công tác này. Nhờ tuyên truyền, giáo dục thường xuyên, người dân Thái Lan nhận thức rất rõ vai trò của du lịch đối với sự phát triển của đất nước cũng như quyền lợi của bản thân nên từng người dân luôn có ý thức hiếu khách, nhiệt tình, niềm nở đối với khách du lịch. Sự thiện cảm của khách du lịch dành cho con người Thái Lan là một trong những nguyên nhân quan trọng thu hút, níu kéo du khách đến với Thái Lan.

Bên cạch đó, quản lý du lịch tốt còn có nghĩa duy trì được môi trường trật tự an ninh. Đây là điều kiện căn bản, cốt lõi mà du khách cần được đáp ứng trước khi họ quyết định thăm viếng một địa điểm. Thực tế có rất nhiều địa điểm có tiềm năng lớn nhưng do không đảm bảo được yếu tố an toàn, an ninh nên đã không thu hút được nhiều du khách.

            Quản lý tốt phát triển du lịch cũng không thể thiếu các kế hoạch và giải pháp hiệu quả về phát triển nguồn nhân lực du lịch. Nhân lực du lịch là nguồn lực tham gia trực tiếp, gián tiếp vào tất cả các quy trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến với du khách. Giá trị gia tăng của các tài nguyên du lịch sẽ được tạo thêm rất nhiều nếu nhân lực du lịch có trình độ. Đồng thời, chất lượng quản lý, phát triển bền vững du lịch có đạt được hay không cũng phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực du lịch. Do du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp, nguồn nhân lực du lịch không chỉ cần có trình độ cao, tay nghề giỏi mà còn phải đa dạng.

            TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ministry of Culture, Sport and Tourism, project “Development of sea and island tourism and Vietnam coastal areas till 2020”, August 2013

2. Tourist General Department (2012),  Vietnam Tourist Development Strategies till 2020, vision till 2030

3. Cracolici, M. F. & Nijkamp, P. (2008). “attractiveness and competitiveness of tourist destinations: a study of Southern Italian regions” . Tourism Management, 30, 336-344

4. Cracolici, M. F., Nijkamp, P. & Rietveld, P. (2008). “assessment of tourism competitiveness by analyzing destination efficiency”. Tourism Economics, 2008, 14(2), 325-342

5. Crouch, G. I. (2010) “destination competitiveness: an analysis of Determinant Attributes”. Journal of Travel Research , 50 (1), 27-45

6. Enright, M.J& Newton, J. (2005) “Determinants of Tourism Destination Competitiveness in Asia Pacific: comprehensiveness and Universality” Journal of Travel Research, 43, 339-350

7. Gomezelj, D.O., & Mihailic, T. (2008) “Destination Competitiveness- applying different models, the case of Slovenia”. Tourism Management, 29, 294-307

8. Hassan, S.S (2000). “Determinant of Market competitiveness in an environmentally sustainable tourism industry”. Journal of Travel Research, 38 239-245

9. Haugland, S.A., Ness, H., Gronseth, B.O & Aarstad, J. (2011), “ development of tourism destination: an integrated multilevel perspective” Annals of Tourism Research, 38(1), 268-290

10. Hudson, S., Ritchie, B. & Timur, S. (2004). “Measuring destination competitiveness : An empirical study of Canadian Ski Resorts” Tourism and Hospitality Planning & Development, 1 (1), 79-94

11. Poon, A. (1993), Tourism, Technology, and Competitive Strategy. Wallingford: CAV International

12. Wong, P. P. (1998), “Coastal tourism development in Southest Asia: relevance and lessons for coastal zone management”, Ocean & Coastal Management, 38, pp. 89-109.

13. World Economic Forum (2007), The travel and tourism competitiveness report 2007, Furthering the process of economic development, Geneva, Switzerland.

14. World Tourism Organization (2007), “A Practical Guide to Tourism Destination Management”.

  TS. Thái Thị Kim Oanh

Khoa Kinh tế - Đại học Vinh