Khủng hoảng truyền thông
thương hiệu được xác định khi một/chuỗi tiêu cực tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp lên các doanh nghiệp (Financial Times, 2015). Những tác động này sẽ ảnh
hưởng rất xấu tới uy tín và gây thiệt hại nặng nề đến chiến lược phát triển
hình ảnh thương hiệu trong tương lai của các doanh nghiệp (Aaker, 2010). Khủng
hoảng xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng đa số những khủng hoảng thương hiệu
trên diện rộng đến từ lỗi sản phẩm - Product failure, cộng với các tác động từ
những kênh chính thống và phi chính thống, như: báo chí, mạng xã hội, chính là
những yếu tố khiến cho khủng hoảng bùng nổ và lan rộng trong thời gian ngắn
(Peter and Olson, 2010). Thêm vào đó, đại đa số người tiêu dùng chỉ tiếp nhận
thông tin “những câu chuyện khủng hoảng” như bề mặt của tảng băng, mà không
thấu hiểu ngọn nguồn của vấn đề, khiến câu chuyện khủng hoảng trở thành một câu
chuyện không có hồi kết với những biến số phức tạp... nằm ở phần chìm của tảng
băng.
Cách
tiếp cận và xử lý khủng hoảng thương hiệu của các doanh nghiệp
Cách
xử lý khủng hoảng thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam
Trong năm 2015 và năm
2016, tần suất xuất hiện khủng hoảng thương hiệu của các doanh nghiệp
Việt Nam xuất hiện khá nhiều (được thống kê trong biểu đồ sau).
Năm 2015, Tập đoàn Tân
Hiệp Phát vướng phải vụ bê bối “Con ruồi giá 500
triệu” gây chấn động nhất ngành hàng Nước giải khát, đồng thời gặp phản ứng
tiêu cực của người tiêu dùng về thái độ ứng xử đối với khách hàng. Tân Hiệp Phát đã sử dụng cách xử
lý trong trường hợp này đó là chối bỏ trách nhiệm, thông cáo báo chí, thách
thức người dân và cộng đồng mạng tìm ra lỗi sản phẩm và dây chuyền sản xuất.
Bên cạnh đó còn yêu cầu cơ quan chức năng can thiệp và dội bom quảng cáo để lấy
lại hình ảnh.
Năm 2016, Vietcombank gặp phải khủng
hoảng thương hiệu khi dồn dập xảy ra nhiều vụ thất thoát tiền gửi của khách
hàng. Đối phó với vấn đề này, thời gian đầu VCB giữ im lặng sau đó đổ lỗi cho
khách hàng truy cập vào trang web bị hacker tấn công, đồng thời không đưa ra
thông cáo báo chí và hướng giải quyết trên mạng xã hội.
Tương tự Tân Hiệp Phát, Công ty URC
VietNam cũng gặp phải vấn đề sản phẩm trà xanh C2 và Rồng đỏ nhiễm chì gây hại
cho người tiêu dùng và bị nghi ngờ mua chuộc truyền thông để dập tắt thông tin
tiêu cực. URC cũng xử lý vẫn đề này bằng cách giữ im lặng, đề nghị cơ quan chức
năng vào cuộc và chấp nhận mức phạt 6 tỷ đồng.
Cách
xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp nước ngoài
Trong khi đó, khi nhắc
đến một ví dụ xử lý khủng hoảng một cách khôn ngoan từ doanh nghiệp quốc tế,
Hãng hàng không Germanwings (Đức) là một điển hình tiêu biểu trong việc ứng phó
mang tính chiến lược. Trong năm 2015, Germanwings đã đương đầu với một trong
những cuộc đại khủng hoảng khi phi công hãng này lái máy bay đâm thẳng vào dãy
Alps khiến 150 hành khách cùng phi hành đoàn tử vong. Sự việc diễn ra khi các
vụ tai nạn máy bay liên tiếp xảy ra từ Malaysian Airline khiến niềm tin khách
hàng tụt giảm một cách nghiêm trọng. Có tới 18.600 chuyến bay của hãng bị huỷ,
ước tính thiệt hại lên đến 222 triệu Euro chỉ sau 15 ngày. Germanwings đã có
một chiến lược truyền thông và xử lý khủng hoảng được cho là “xử lý bi kịch một
cách rất nhân văn”.
Doanh nghiệp đã đưa ra
04 hành động ngay sau cuộc khủng hoảng xảy ra chỉ 60 phút, đó là: Tập trung
liên tục thông báo tình hình tai nạn trên mạng xã hội Facebook và Twitter, họp
báo nhận trách nhiệm xin lỗi thân nhân và đền bù ngay lập tức 50.000 Euro cho
mỗi nạn nhân; Thể hiện sự tôn trọng các nạn nhân bằng cách thay đổi màu logo và
website sang trắng đen từ công ty mẹ đến các công ty thành viên; Tận dụng nguồn
lực - phi công và tiếp viên trong việc truyền tải thông điệp của hãng hàng
không; Có chiến lược phục hồi hình ảnh và tái cơ cấu doanh nghiệp ngay sau
khủng hoảng. Sau một năm, doanh nghiệp này đã và đang có sự phục hồi đáng kể
khi hãng đã và đang tái cơ cấu, mở rộng thị trường và có những con số khả quan
từ hoạt động kinh doanh.
Một ví dụ khác, năm
2011, chuỗi nhượng quyền thức ăn nhanh KFC của Mỹ tại Malaysia phải đối mặt với
nguy cơ khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng. 2 đoạn phim ghi lại hình ảnh
nhân viên của họ làm bẩn thực phẩm trước khi bán cho khách hàng đã lan truyền
trên internet. Tuy nhiên, cách xử lý bài bản của KFC Malaysia đã không để ảnh
hưởng nhiều đến uy tín của mình.Đầu tiên, họ tạo ra một khu vực riêng trên
Facebook chính thức của KFC Malaysia mang tên KFC Responds (KFC trả lời). Ở
đây, khách hàng của KFC Malaysia được tiếp cận với một danh sách những câu hỏi
và trả lời thường gặp liên quan đến vụ việc trên. Thêm vào đó là một đoạn phim
xin lỗi khách hàng của ông Mohammed Alwi, Giám đốc điều hành chuỗi nhà hàng KFC
Malaysia. Đoạn phim này cũng được đưa lên YouTube, nơi bắt nguồn của 2 đoạn
phim gây khủng khoảng.KFC đã chọn mạng xã hội làm phương tiện truyền thông.
Chính vì 2 đoạn phim gây tranh cãi xuất phát từ YouTube nên việc KFC trả lời
bằng đoạn phim xin lỗi là hợp lý. Ngoài ra, việc thực hiện đoạn phim xin lỗi
bằng 2 ngôn ngữ cũng cho thấy KFC đã lường trước được khả năng gây thêm căng
thẳng trong trường hợp có những khách hàng người nước ngoài liên quan.
Những
vấn đề rút ra
Như vậy, từ một số giải
pháp đã được doanh nghiệp Việt Nam áp dụng và so sánh với cách xử lý của doanh
nghiệp nước ngoài, có thể nói rằng, việc xử lý khủng hoảng của doanh nghiệp
Việt Nam kém hiệu quả, thụ động trong chiến lược ứng phó khủng hoảng. Dựa vào
những kinh nghiệm xử lý khủng hoảng thương hiệu thành công của các doanh nghiệp
nước ngoài, có thể rút ra một số bài học để ứng phó với khủng hoảng thương hiệu
như sau:
- Việc xử lý khủng hoảng
thương hiệu cần được chuẩn bị và lập chiến lược như chiến lược kinh doanh.Thành lập ban xử lý khủng hoảng gồm ban giám đốc,
người phụ trách pháp lý của doanh nghiệp, trưởng phòng nhân sự, cán bộ an toàn
và trưởng phòng PR, trưởng bộ phận nơi xảy ra khủng hoảng. Giám đốc trực tiếp
là trưởng ban xử lý. Chọn người phát ngôn cho khủng hoảng.
- Khi có khủng hoảng
thương hiệu xảy ra, cần ngay lập tức nhận trách nhiệm, xin lỗi và tiến hành bồi
thường thỏa đáng, đồng thời, đảm bảo rằng, những vụ việc tương tự sẽ không lặp
lại trong tương lai.
- Chọn mạng xã hội làm
phương tiện truyền thông xử lý khủng hoảng.Sẵn sàng hợp tác và chia sẻ thông tin với báo chí và cộng đồng thông qua
các phương tiện truyền thông theo kịch bản đã được thống nhất trước. Thể hiện
tinh thần sẵn sàng lắng nghe, hợp tác và đối thoại.
- Lắng nghe và liên tục
rà soát đánh giá tình hình để chuẩn bị tốt nhất cho việc xử lý khủng hoảng.
Trong khủng hoảng, nếu doanh nghiệp xử lý tốt tình huống thì không những không
mất uy tín mà ngược lại còn được đối tác cũng như người tiêu dùng ủng hộ tích
cực hơn bởi cách ứng xử chuyên nghiệp và đầy trách nhiệm.
Kết luận
Kinh doanh luôn tồn tại những rủi ro khó lường,
doanh nghiệp càng lớn thì rủi ro càng cao, nhất là trong “thời đại thông tin” -
thông tin lan truyền nhanh như tia chớp. Nhiều doanh nghiệp không ý thức hết được
rủi ro nên đã chủ quan trong quá trình kinh doanh, đôi lúc vì “cơm áo gạo tiền”
mà quên mất các yếu tố tác động tiêu cực đang âm ỉ trong cộng đồng, dần dần
biến thành nguyên nhân của sự bùng phát khủng hoảng. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng suốt để lập trình một hệ
thống phòng ngừa rủi ro và ứng phó nhanh nhạy khi khủng hoảng xảy ra, nhằm giữ
vững thương hiệu trên thị trường và lấy lại niềm tin từ người tiêu dùng.
BM Quản trị kinh doanh